María Callís aborda el ‘kill branding’

El cliente es ese ‘sujeto de rendimiento’ que ya no sigue el ‘rollo’ capitalista. La depresión y la ansiedad nos llevan, de acercarse al cliente explotado es lo que aborda el ‘kill branding’.

Un nuevo modo de establecer por un lado, a un estado de ánimo pasivo, carente del interés y de la energía necesaria para ejecutar cualquier actividad; y por otro lado, a una dificultad para el disfrute; esta actitud de agotamiento provocada por el mismo activismo al que la empresa lo ha sometido para llevarlo al hiperconsumismo, atenta contra el motor de la economía capitalista, en tanto el capitalismo ha forzado la naturaleza del hombre hasta el punto que ya no reacciona a sus estrategias sugerentes.

¿Qué podemos hacer frente a un sujeto al que hemos desmotivado y agotado? La empresa capitalista debe acercarse a este sujeto de un modo distinto. Este nuevo modo la relación con el cliente explotando lo que aborda el ‘Kill Branding’.

Un nuevo modo de establecer la relación con el cliente

Las características de este sujeto de rendimiento son cuatro; el estrés –consecuencia de someterse a excesos de información; la dispersión –pues al estar sometido a un exceso de información no puede concentrarse y divaga de un mundo a otro incapaz de elegir–; el activismo –consecuencia de la in- decisión, sus actos son respuesta al entorno al que se somete–; y la curiosidad –pues al no centrar su atención, en lugar de profundizar y buscar las causas y razones, se limita a ‘navegar’, ir de una noticia a otra generándose un entono de ‘fake news’ que imposibilita toda comunicación. Estos rasgos di- bujan un cliente con un elevado riesgo, en tanto que cambia de opinión como una veleta. Es un cliente que adicto al cambio, se aburre con facilidad y nos exige un ‘entertainment’ continuo. Para reducir el riesgo debemos recuperar el marco del compromiso y buscar modos de compensar imprevistos, lo cual lo haremos por medio del ‘fusion retail’; el cliente aburrido nos obliga a aumentar la inversión centrada en el corto plazo y aumentar los canales en los que hemos de estar presente, lo que será gestionado por medio del ‘fleeting retail’. El ‘sticky retail’ será necesario para fortalecer el ‘engagement’, creando estrategias que involucren al cliente; también nos ayudará a controlar la dispersión en la comunicación unificando los mensajes; el ‘sticky retail’ debe surfear en el presente sin olvidarse de los referentes, coquetea desde el largo plazo, con el corto plazo. Se asegura de que la marca no se vacíe de contenido y a la vez mira que esté orientada al cliente; bus- ca el modo de compatibilizar los intereses del capitalismo con los intereses de la persona. ¿Es esto posible?

Gestión estable en un marco de tensión volátil, desde la ‘vision statement’ (visión empresarial)

El ‘kill branding’ crea un marco estable de significado que nos permite una gran volubilidad en su codificación y lo hace poniendo la ‘visión statement’ (visión empresarial) en el centro de la marca como vínculo de unión entre la empresa, las propuestas de valor y el cliente; se configura como la base de toda propuesta de valor; como el marco de actuación de la marca; su mensaje debe estar siempre presente. La ‘vision statement’ recoge el fin que persigue la empresa en la ejecución de su actividad; es un por qué que debe estar inmerso en todos los cómos que desarrolle la marca.

Si esta ‘vision statement’ no es capaz de conectar con su cliente, no alcanzará su objetivo. La empresa que no ve en su cliente un ‘stakeholder’ (parte interesada) está abocada a morir. Solo sobrevivirán las empresas que vean como clientes a aquellos que se unen en pos del fin recogido en la ‘vision tement’: clientes, trabajadores o accionistas. ‘Kill branding’ implica que todas las decisiones que toma la empresa están al amparo de la ‘vision statement’. Es su significado y no su codificación lo que va a permitir tensionar la marca en el corto plazo y extenderla en el largo. El compromiso recogido en la ‘vision statement’ implica transparencia y honestidad; es lo que permitirá a la marca construir lazos de compromiso con su cliente. Cuanto mayor y más vinculado esté el compromiso a las inquietudes de su cliente, mayor será la extensión y tensión permitida por la marca. La ‘vision statement’ debe alinear a todos los implicados creando una comunidad en busca de un bien común.

‘Fusion, sticky and fleeting retail’

Establecido el hilo conductor de las acciones que se den en nuestra organización, podemos actuar en el corto plazo y en el largo plazo sin preocuparnos por erosionar nuestra marca.

El ‘fusion retail’ permitirá, por ejemplo a Ikea, iniciarse dentro de la hotelería. Se eliminará el riesgo de que nuestro cliente se aburra por medio del ‘fleeting retail’; cualquier cambio es posible, siendo el límite no un criterio estético, sino el asegurar que su contenido no se distorsione a lo largo del cambio; así Made.com podrá modificar los diseñadores con los que colabora, ampliar su oferta de producto yen- do más allá del mobiliario o abrir diferentes formatos de tienda. El ‘fusion’ y ‘fleeting retail’ sólo serán viables si previamente hemos creado un marco de trabajo para la disciplina de ‘sticky retail’; este marco de trabajo integra la pro- puesta de valor en la ‘vision statement’, evitando que caigamos en la tentación de utilizar estrategias de RSC (responsabilidad social corporativa) como herramientas de venta. Ninguna estrategia de RSC tiene sentido si no se des- prende directamente de la ‘vision statement’, al igual que el resto de acciones que emprendamos. Un buen ejemplo de ‘sticky retail’ es el conocido de TOMS con su modelo de negocio ‘OneforOne’, o el de Melrose&Morgan y su estrategia de ‘crowdfounding’.

En este sentido, el ‘kill branding’ permite configurar modelos distintos de negocio, a base de convertirlos en más extensivos, consolidados y coherentes, sin dejar de ser sorprendentes.

Un nuevo modo de hacer entender el marketing

El ‘kill branding’ vela para que sea la ‘visión statement’ el criterio para tomar toda decisión, configurándose en el mensaje paraguas de la empresa que busca involucrar a todos los agentes, clientes, trabajadores y accionistas, creando una comunidad. Permite la gestión del corto plazo dentro del largo plazo de forma que la dinamización sea la base de la gestión, asegurándonos una comunicación efectiva; en este sentido es fundamental en- tender la propuesta de valor y su desarrollo estratégico en continua evolución; la marca no se vinculará a un producto en concreto, no se encadenará a una imagen, sino a un contenido reinterpretable, evolucionable. El ‘kill branding’ implica por tanto un nuevo modo de entender el diseño; éste debe temporalizarse adecuadamente; las amortizaciones se ordenan al cliente y no a las finanzas; podrá haber actuaciones amortizables a 10 años, y otras a 10 días; la marca aterriza en un ‘story telling’ vivo; el código muestra su fuerza creativa. El ‘kill branding’ es en definitiva un modo diferente de entender el marketing.

María Callís – Presidenta de RDI

Este artículo fue publicado en Febrero/2020 en la revista SecartysNews 35º